Франчайзинг – дело непростое

Мераб Елашвили
Основатель сети «Сбарро»
www.vedomosti.ru

Основные задачи собственника бизнеса – мотивировать людей, вдохновлять их новыми проектами, генерировать идеи, а также нести в целом риски по своему бизнесу. Я всегда лично встречаюсь с предпринимателем, который хочет купить франшизу на наш ресторан, чтобы понять, есть ли у него потенциал. Бывает и так, что мы отбираем права на марку, правда, в последнее время все реже. Например, один обладатель мастер-франшизы на город не хотел развивать сеть – ему хватало одной точки. Другой не слушал наших указаний: не так поставил технологическую линию, не так списывал продукты. В итоге я выделил для себя несколько признаков людей, которым стоит давать франшизу, – признаков настоящих предпринимателей.

Есть люди, которые ждут от франчайзинга большего, чем он может дать, – думают, что от них требуется лишь вложить деньги, а бизнес построит кто-то другой. Иногда со мной встречаются посредники, говорят: вот есть человек с деньгами, условно, нефтяник, хочет купить бизнес для ребенка. Спрашиваю, где сам ребенок. Оказывается, учится за границей. Отказываю – мне нужен человек, который сам хочет заниматься бизнесом.

Хорошо, когда у потенциального франчайзи есть опыт в торговле или каком-то другом бизнесе и он просто хочет строить что-то более масштабное. А потом, набравшись опыта, иногда начинают параллельно запускать собственные концепции, понимая, что капитализация может расти в обоих вариантах.

Побеждает тот, у кого горят глаза. Всегда пытаюсь понять, что человека мотивирует, что им движет. Иногда бывает, приходят молодые, но очень упорные. Если человек не хочет стать миллионером, мне с ним будет скучно говорить – неамбициозные ничего не достигают.

Оцениваю, насколько структурированно говорит кандидат, по делу ли. Если сам не знает, чего хочет, трудно разговаривать. Некоторые заявляют: «Я открою в течение года 50 точек». Спрашиваю, а с чего вдруг именно столько, где людей возьмешь, готов ли в маркетинг вкладывать?

У человека должен быть стержень, какие-то свои принципы. Что это значит? У меня бы не было сегодня ресторанного холдинга, если бы я 15 лет назад не пошел на принцип. В свое время мы с братом купили франшизу Sbarro. Мне тогда было 22 года, деньги были, но было трудно доказать американцам, что нам можно доверить марку. Уговорил в итоге. И пришел кризисный 1998 год. Я потерял тогда много денег, ежемесячно $200 000–300 000 докладывал в бизнес из своего кармана.

А выжил бизнес благодаря твердости и железной воле, лояльности сотрудников.